PMP®在面试项目经理时有加持吗？
公司挖过一个没有PMP®证书的项目经理，原先是从事技术开发工作的，后来年纪大了想转项目管理工作。本来按照硬性要求，我们招项目经理是必须有PMP®证书或者软考项目管理证书的，可是老板说这是个技术大拿，开了高薪好不容易挖过来，而且人家也干了这么多项目，没吃过猪肉也见过猪跑，肯定没有问题的。
这哥们儿以前从事技术工作，没系统的学过项目管理知识，对于项目管理知识要不是基于自己以前的工作经验，要不就是来自于一些抖音小视频上关于管理的介绍，又或者是《厚黑学》《人性的弱点》这些书。反正招进来之后，在项目管理上的糟心事儿特别多。
我随便举两个例子：
1、用户不管提什么要求，都是先想着技术上能不能达到，只要是技术上能做的，那么都是“好好好，没问题”，压根不考虑用户提的要求是不是合理。反正最后项目做出来，搞了一大堆用户压根不会用的功能，浪费了许多工时。
2、有事儿没事儿就想加班。在他来之前，公司的加班氛围并不浓重，一方面是公司为了节约成本和应对审计，不鼓励加班，另一方面则是因为公司的项目节点都很宽松，没有必要加班。
可是这位爷来了之后，凡是只要接到用户的新要求，就立马要求团队在最短的时间内给出一个可交付物，逼着团队加班加点。按照这位爷的说法，这不仅是第一时间满足用户的要求，而且加班也是团队工作努力的表现。
3、基本上不开会，即便有硬性要求的会，也是敷衍了事，因为他觉得开会就是浪费时间，是官僚主义作风（不知道为什么他会有这样的想法）。遇到什么项目问题或者技术问题，要不自己琢磨着解决，要不直接和用户领导商量着把方案定下来，搞得用户有时候对项目版本更新也是一头雾水。
4、项目文档是能省则省，用他的话说就是都记在脑子里。技术文档还好，里面还能写一点东西，可是项目文档就让人看不下去了。最后项目做完后，接手运维的人员直接骂娘。没有知识管理的想法。
5、项目上有啥变动，只找大领导商量下就完事儿，很少听取其他人的意见。也不和底下员工打个招呼，就拿着领导的意见去改项目了，最后搞得底下员工对于项目是啥样也说不清楚，再加上缺少完善的用户文档，最后项目压根就没有多少员工愿意用。缺少变更管理的概念
6、项目虎头蛇尾。项目一开始，开头部分想的多好多好，花了大力气去做，谁知道越往后面做越是不对劲，业务流程甚至接不下去，最后搞得项目虎头蛇尾，完全没有整体设计的概念。
后来再次招聘就学乖了，PMP®证书和学历证书就成了我们招项目经理的硬性要求。
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为什么要讲这些看似和PMP无关的内容。其实我想说的是，很多人知道项目管理的概念，甚至做为一个重要角色参与到了项目管理当中，对项目管理有所了解。但是他们对于项目管理并没有一个系统化的理论概念，许多时候只是凭直觉来管理项目，至于为什么要采取这样或者那样的管理措施，他们也说不上来为什么，只知道这样管就对了。
这种依照经验、直觉的项目管理方式在有些时候有用，但在有些时候又起到了反作用，因为不同的项目有不同的特点，如果不了解项目管理的理论知识体系，很容易让自己陷入路径依赖，管起项目来时灵时不灵。
PMP®就是提供了项目管理的整体理论体系基础，让你既知道怎样管，又知道为什么要这样管。就像遇到项目延期这样的事情，没学过pmp®的项目经理首先想到的就是加班、加班，而学过pmp®的项目经理则会想到需求有没有问题、计划是否制定的合理、团队技术能力有没有达到、成本核算该不该调整、延期后有什么风险，这些风险该怎么应对等等。
PMP®证书等于是项目管理的一个证书，有pmp®证书的项目经理在面试的时候，对方等于已经知道了你了解这些管理的办法和概念，至于实际应用中是怎么样，那还得看个人发挥。
至于说pmp®在面试项目经理时有没有加持，我觉得pmp®证书的作用就是类似于学历，起到了一个筛选器的作用，虽然有可能筛选掉某些没有证书的高水平项目管理人才，但是起码给面试的项目经理设置了一个底线。
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